Ce n'est pas la gestion de projet qui est compliquée, mais la recherche d'une méthode efficace

Un problème commun aux agences de création, aux cabinets de conseil et aux studios de design est la coordination des ressources lorsque le nombre de projets et le nombre d'employés commencent à augmenter simultanément.

Dans ces situations, on pourrait penser que le plus grand obstacle est la gestion du projet, l'établissement d'une liste de prix et la répartition des activités entre les ressources disponibles afin d'obtenir un minimum de rendement. En réalité, pour la plupart des projets, la complexité ne réside pas tant dans la planification des activités en tant que telle, mais dans l'imbrication des contraintes du projet avec celles des autres.

Un problème de coordination

Disposer des bonnes ressources au moment voulu est probablement la plus grande difficulté à laquelle le chef de projet est confronté et que l'organisation résout.
La planification d'un projet n'exige pas des compétences d'astronaute. Nous planifions tous notre vie au quotidien : activités sportives, réunions hebdomadaires, achats, voyages et vacances, sans jamais perdre de vue notre budget mensuel. Nous sommes donc certainement capables de planifier les activités d'un projet, mais seulement si nous sommes en mesure de connaître la situation actuelle de l'entreprise.

D'autre part, il arrive souvent qu'en cas de croissance, une situation de "montée en puissance" se crée soudainement, avec l'embauche de nouvelles ressources, l'attribution de projets à la première personne disponible et, dans la confusion, la perte de vue de l'aspect le plus important : le développement d'une proposition de valeur par le biais de compétences spécifiques et individuelles. Le fait est que (heureusement) nous ne sommes pas tous pareils : chacun a son propre bagage d'expériences, de compétences et de connaissances spécifiques qui le rendent unique et plus apte à contribuer à un projet plutôt qu'à un autre. Ainsi, le travail ne devient pas une activité passive à laquelle on est assigné, mais dans laquelle on est choisi (et dans laquelle on se plaît !).
On comprend alors que le vrai problème est celui de la coordination.

La centralisation du contrôle n'est pas la solution

À ce stade, la solution traditionnelle de nombreuses entreprises consiste à charger le système de rigidité, en centralisant la planification sur quelques ressources et en créant une structure verticale contraignante. Les logiciels de gestion de projet extrêmement puissants et complexes viennent alors à la rescousse. Ils permettent d'obtenir des plans hyper détaillés et de désigner des planificateurs qui traduiront les demandes d'allocation pour optimiser la production de l'équipe.
En réalité, en raison de cette complexité et de la grande quantité d'informations que ces systèmes requièrent, ils finissent souvent par être utilisés de manière restreinte et par donner une vision partielle de la situation de l'entreprise. En bref, ils créent plus de difficultés qu'ils ne devraient en résoudre.

Alors, si la logique centralisée pose des rigidités aujourd'hui difficilement compatibles avec la rapidité d'action requise, la réponse se trouve peut-être dans le paradigme opposé, à savoir dans les systèmes distribués.

La réponse est dans les systèmes distribués

Adopter un mode d'organisation plat dans lequel il n'y a pas de frais généraux et où tout le monde peut potentiellement devenir PM d'un projet relève de la science-fiction. En réalité, les entreprises les plus innovantes ont déjà adopté cette méthode et se développent à une vitesse fulgurante.

Tout d'abord, permettre à une organisation de décentraliser le contrôle signifie établir un nouveau type de culture interne, basé avant tout sur la confiance dans les personnes et leurs capacités individuelles. Il s'agit de leur donner la possibilité de se développer d'un point de vue professionnel, en leur permettant de s'approprier des projets. Cela implique certainement un investissement dans la formation de chaque ressource : il ne s'agit pas de masters ou de formations avancées, mais simplement de leur expliquer comment organiser le travail en équipe et pourquoi il faut le faire.

Ce petit pari conduira non seulement à un retour économique, car il élimine les coûts de gestion et de contrôle, mais surtout à disposer d'une équipe consciente, capable et responsable.

Par ailleurs, la mise en place de ces mécanismes de coordination par les pairs nécessite également d'ouvrir le système et donc de donner accès à l'information nécessaire à la prise de décision et à la comparaison mutuelle. La prise de conscience par tous des aspects critiques et de l'impact des décisions individuelles favorise la coordination et rend les personnes plus autonomes et plus collaboratives.

Cela n'est pas possible sans un outil qui permette cette dynamique. En particulier, la fonction clé pour décentraliser la prise de décision est de disposer d'une planification partagée qui montre que les membres de l'équipe sont prêts.

De cette manière, l'organisation devient beaucoup plus réactive, capable de s'adapter plus rapidement aux changements dans les projets et donc aux changements dans l'allocation. En conséquence, la planification est beaucoup plus à jour et reflète donc la réalité.

Dans le compromis entre la précision et la rapidité, c'est cette dernière qui l'emporte de loin.

Une autre clé pour résoudre les problèmes d'organisation de nombreuses entreprises en croissance consiste à trouver un logiciel capable de fournir une multitude d'informations à partir d'une petite quantité de données.
En effet, en demandant directement aux gens d'entrer un peu d'informations, il est possible de les obtenir à la bonne fréquence et de manière cohérente. Grâce à cela, wethod offre une vue d'ensemble actualisée de la situation de l'entreprise, où les données proviennent directement de la personne concernée, évitant ainsi le téléphone sans fil qui donne généralement des résultats peu fiables. En revanche, en demandant à quelques intermédiaires de saisir une grande quantité d'informations à un niveau détaillé, on obtient, comme c'est souvent le cas, une vue d'ensemble de l'entreprise non représentative et mise à jour de manière sporadique.

Les principales fonctions dont wethod extrait les données pour générer les différentes pages d'analyse sont les suivantes :

1. Le pipeline d'opportunités d'affaires
2. Les budgets des projets
3. La planification des ressources
4. La feuille de temps hebdomadaire
5. Le statut du projet

Il s'agit d'informations que chaque organisation gère déjà d'une manière ou d'une autre, mais dans ce cas, elles sont intuitivement intégrées dans le même système.

Ces logiciels soutiennent et accélèrent le processus de prise de décision parce qu'ils sont capables de produire une multitude de rapports et d'informations sur une base hebdomadaire, à la fois au niveau global de l'entreprise et de manière plus détaillée dans les domaines d'activité les plus importants, tels que les performances commerciales, la productivité des équipes, la segmentation des revenus du portefeuille de projets et l'état des projets.

Une méthode intelligente, informée et distribuée

La solution aux problèmes de coordination et de planification ne réside donc pas dans un contrôle rigide et centralisé, mais dans son contraire.

Il faut avant tout mettre en place des systèmes faciles et intuitifs, mais aussi capables de montrer efficacement l'état de santé de l'entreprise.

Il faut également promouvoir une nouvelle culture organisationnelle, transparente mais responsable, ouverte et partagée, basée sur la confiance dans les individus et dans le groupe.

Cette philosophie ne peut être soutenue que par une méthode efficace qui répond de manière réactive aux exigences du monde d'aujourd'hui : le seul obstacle est d'abandonner certaines idées préconçues, de remettre en question les théories traditionnelles de la gestion de projet pour adopter une vision intelligente, moderne et efficace.