Comptabilité de débit 101 : tout ce qu'il faut savoir
La comptabilité analytique traditionnelle ne répond plus à vos besoins actuels ? Comment maximiser le profit aujourd'hui et à l'avenir ? La comptabilité de production est la solution qu'il vous faut !
La comptabilité de production pose les bases d'une approche simplifiée de la comptabilité d'exploitation, mais au-delà, il s'agit davantage d'une approche analytique et systémique pour clarifier les décisions en utilisant les préceptes de la Théorie des Contraintes.
Dans cet article, vous en apprendrez plus sur la définition de la comptabilité des flux et de la théorie des contraintes, sur la manière de calculer et de mesurer la performance des flux en comptabilité, sur la manière de traiter les goulets d'étranglement et sur quelques conseils pour améliorer les ratios de la comptabilité des flux.
Qu'est-ce que la comptabilité de production ?
La comptabilité des flux est apparue dans les années 1980, avec la théorie des contraintes, initiée par Eliyahu M. GOLDRATT et démocratisée par son célèbre livre "The Goal" et bien d'autres.
La gestion par les contraintes part du principe que le flux d'argent généré par une structure industrielle ou commerciale est limité par un seul facteur : la contrainte principale, généralement identifiée par un goulot d'étranglement à proximité ou carrément à l'entrée de la ressource contrainte.
Il existe une opposition très forte entre la comptabilité de gestion traditionnelle et la comptabilité de flux. La première ne fait aucune distinction entre les ressources du système, alors que la seconde focalise toute son attention sur elles et c'est précisément ce qui permet le changement d'échelle de rentabilité sans financement et sans licenciements, au contraire.
Une autre critique de la comptabilité analytique classique est l'utilisation d' indicateurs de gestion dont la nature, la périodicité ou la fréquence de publication n'est pas compatible avec la gestion des activités, qui doit elle aussi être plus réactive.
De plus, les indicateurs de gestion classiques sont difficilement compréhensibles par des non-spécialistes. La plupart des opérationnels, souvent de formation technique, ne savent pas faire le lien entre ces indicateurs très théoriques et abstraits qui leur sont familiers.
La recherche du débit maximum conduit à la recherche de nouvelles voies de croissance pour augmenter les ventes, une démarche théoriquement sans limite.
Comment calculer les ratios comptables de débit ?
Débit (T)
Il se calcule en soustrayant des recettes ou du produit des ventes les coûts totalement variables en termes comptables. Les coûts totalement variables peuvent être simplifiés en coût des matières, car la main-d'œuvre est désormais rémunérée par un montant (relativement) fixe sur la période de temps, généralement le mois, ce qui représente un coût constant indépendant de l'activité, et peut être considéré comme faisant partie des coûts de l'entreprise.
Il suffit de suivre la formule suivante :
Comptabilité de production = Total des revenus des ventes - Coûts directs des matériaux
Frais d'exploitation (OE)
Les frais d'exploitation sont tous les coûts, à l'exception des coûts entièrement variables mentionnés précédemment dans le calcul du rendement, nécessaires au fonctionnement et à l'entretien du système de production. Les coûts opérationnels sont considérés comme des coûts fixes, bien qu'ils puissent avoir des caractéristiques changeantes.
Investissements ou stocks
Il s'agit de la somme d'argent investie dans le système afin de le transformer en débit. Cela comprend les matières premières stockées qui attendent d'être transformées en produits commercialisables, ainsi que le maintien de la capacité à produire davantage d'unités.
Bénéfice net
Le bénéfice net est défini comme suit : débit - EO, ou recettes des ventes - total des coûts variables - EO.
Retour sur investissement (ROI)
Le retour sur investissement est le rapport entre le bénéfice net (NP) et les investissements.
ROI = Bénéfice net / Investissement
Qu'est-ce que la théorie des contraintes ?
La théorie des contraintes est une philosophie commerciale proposée pour la première fois en 1984 par Eliyahu M. Goldratt. Dans son roman The Goal, Goldratt suggère que la productivité de tout système est entravée par des limitations ou des goulets d'étranglement qui ralentissent quelques processus clés.
Sa théorie des contraintes propose une procédure en cinq étapes destinée à améliorer l'efficacité, la productivité et la rentabilité en gérant ou en contournant ces contraintes, augmentant ainsi la capacité de l'ensemble du système.
La théorie des contraintes de Goldratt adopte une approche logique de la résolution des problèmes et s'appuie sur des données financières mesurables pour déterminer les objectifs. Les trois mesures qui retiennent son attention sont les suivantes
- le débit, généralement défini en termes de ventes,
- les coûts opérationnels,
- et les stocks.
Il suggère qu'en suivant son processus en cinq étapes, le débit peut augmenter tandis que les frais d'exploitation et les stocks diminuent, ce qui rend l'ensemble de l'opération plus rentable.
Étape 1 : Identifier la contrainte (le goulet d'étranglement)
Il existe nécessairement une contrainte qui limite les performances du système, sans laquelle ce dernier pourrait fonctionner à l 'infini. Qu'est-ce qui empêche le système, l'organisation, le processus ou l'entreprise d'atteindre ses objectifs ? Quel est le maillon faible de cette chaîne ?
La notion de goulot d'étranglement/contrainte est fondamentale car cette ressource particulière limite le débit de l'ensemble du système et détermine son chiffre d'affaires et son niveau de stock. L'objectif de la première étape est d' identifier la ressource goulot pour mieux l'exploiter. Vous voulez savoir comment gérer ce goulet d'étranglement? Continuez à lire !
Étape 2 : Exploiter la contrainte ; améliorer l'utilisation de sa capacité
La contrainte détermine les performances, le débit, les ventes et les revenus de l'ensemble du système. Exploiter la contrainte signifie utiliser la pleine capacité de cette ressource pour atteindre l'objectif, qui est généralement de "réaliser un profit aujourd'hui et à l'avenir" ("L'objectif", Goldratt).
Une heure perdue sur un goulet d'étranglement est une heure perdue pour l'ensemble du système. Le goulet d'étranglement est donc précieux et la qualité de son fonctionnement est primordiale. Tout ce qui nuit à la maximisation du débit du goulet d'étranglement doit être amélioré.
Étape 3 : Subordonner tous les processus à la contrainte
La contrainte détermine le débit de l'ensemble du processus. Produire plus en amont que ce que le goulet d'étranglement peut absorber ne fait que gonfler l'encours devant le goulet d'étranglement. Les ressources en aval du goulet ont une capacité excédentaire par rapport au goulet et sont le plus souvent en attente.
Ne pas utiliser la pleine capacité du goulet d'étranglement est un gaspillage insensé. Compte tenu de la réalité et des préceptes de la théorie des contraintes, le flux optimal est celui qui traverse le processus en douceur et dont les ressources sont synchronisées sur le rythme le plus lent, celui du goulet d'étranglement.
Cependant, la tentation est grande de faire travailler les ressources hors goulot à leur capacité maximale, afin de ne pas "laisser des opérateurs ou des machines inoccupés". Pour forcer la synchronisation, assurer une utilisation optimale du goulot et réguler l'activité des autres ressources, on utilise le principe du Tambour - Tampon - Corde (DBR).
Étape 4 : Augmenter la capacité de la contrainte si nécessaire
Une fois que toutes les initiatives visant à mieux exploiter le goulet d'étranglement sans investissements sont épuisées et si la capacité récupérée n'est toujours pas suffisante, il est nécessaire d'envisager l'augmentation de la capacité. Les différents leviers possibles sont les suivants
- Recruter du personnel si cela permet d'augmenter le débit,
- Investir dans une capacité supplémentaire : machines, équipements, postes de travail...,
- Remplacer les machines, les équipements, etc. par des générations plus récentes, plus puissantes, d'autres technologies...,
- Sous-traiter la capacité manquante,
- Compléter la capacité avec des moyens plus anciens et plus simples...
Les solutions doivent être choisies avec soin car certaines sont relativement rigides ; le financement ou le recrutement engagent l'entreprise pour un certain temps, l'ajout de capacités ne produit ces effets qu'après un certain délai, la sous-traitance peut comporter des risques, etc.
Étape 5 : Reprendre l'étape 1 si la contrainte a changé
Lorsque le goulet d'étranglement "saute", une nouvelle contrainte apparaît. C'est généralement la ressource dont la capacité est la plus limitée juste après le goulot d'étranglement qui devient à son tour le goulot d'étranglement. Il convient donc de reprendre le processus à partir de l'étape 1.
En enchaînant les cycles, nous maintenons une amélioration continue. Dans le jargon de la ToC, l'amélioration continue est appelée POOGI (Process Of OnGoing Improvement).
Comment mesurer la performance du débit en comptabilité ?
Pour mesurer les performances de production en comptabilité, nous calculons les ratios et interprétons ensuite ces résultats.
La plus grande attention doit être portée à la maximisation du passage des produits générant le plus de profit. La prise de décision est alors basée sur le débit généré par minute de contrainte. Plus T/ min est élevé, mieux c'est.
La clé d'une analyse par la comptabilité des débits est le chiffre d'affaires par minute de goulot d'étranglement. Ce dernier étant la ressource contrainte qui détermine le débit de l'ensemble du système et donc la vente, l'exploitation maximale de la capacité limitée du goulet d'étranglement est une obsession de la théorie des contraintes. La quantité importante est le temps de passage d'un produit à travers le goulot d'étranglement.
Prenons l'exemple d'une usine qui a 2 types de produits A et B :
- Le produit A est vendu 100 $, il faut dix minutes pour éliminer le goulet d'étranglement, ce qui donne une valeur de chiffre d'affaires d'une minute de goulet d'étranglement de 100/10 = 10 $.
- Le produit B est vendu 60 $ et nécessite 4 minutes de goulot d'étranglement, soit 15 $ de chiffre d'affaires par minute.
Comme le goulet d'étranglement a une capacité limitée, l'entreprise génère plus de bénéfices en maximisant la production du produit B au détriment du produit A.
Que faire des goulets d'étranglement dans la comptabilité de flux ?
Face à une forte demande ou à une période de travail de grande intensité, la productivité doit être augmentée. Cependant, si elle est mal gérée, elle peut être à l'origine d'un goulot d'étranglement, c'est-à-dire d'un fort ralentissement, voire d'un arrêt brutal de l'ensemble de la chaîne de production. Des moyens de travail inadaptés en sont souvent la cause. Ne vous préoccupez pas du goulot d'étranglement dans la comptabilité de débit, notre solution consiste à identifier la ressource goulot d'étranglement et à l' exploiter de manière efficace.
Comment l'exploiter ? Si les performances de la ressource limitée peuvent être contrôlées au moyen de l' indicateur TRS, les techniques d'analyse et d'amélioration de la productivité trouveront leur utilité.
Parmi les inducteurs de gaspillage, nous trouverons les changements de série/planification et/ou ordonnancement intempestifs, les changements de série plus longs que nécessaire, l'indisponibilité des matériaux, des outils ou du personnel, les pannes, etc. La qualité doit être garantie ou filtrée avant le goulot d'étranglement, afin d'éviter de gaspiller une capacité précieuse en traitant des articles qui ne peuvent être utilisés en aval en raison de leur non-conformité.
Améliorer la chaîne de production
Lorsque la chaîne de production commence à ralentir, il est essentiel d'identifier la zone où cela se produit afin d' en trouver la cause. Sinon, aucune mesure ne sera efficace, y compris des investissements lourds dans de nouvelles machines.
C'est en analysant les facteurs responsables des arrêts (changement de temps de production, changement de production, etc.) et en collectant des données (pauses, maintenance des machines, manque de matières premières, etc.) que vous pourrez déterminer le problème, connaître sa fréquence et sa gravité.
Il apparaîtra le plus souvent que la cause provient des processus de fabrication et non des machines elles-mêmes. La solution la plus efficace sera alors d'investir dans la formation afin que les employés soient plus polyvalents.
Utiliser des outils de planification
Pour éviter les goulets d'étranglement, la meilleure méthode consiste à lisser les charges de travail en les adaptant aux ressources disponibles, c'est-à-dire humaines et matérielles. Le logiciel de planification est un outil qui optimise la synchronisation des processus, ce qui permet de mieux contrôler la chaîne de production. Grâce à cet outil, vous produirez à temps tout en évitant les surstocks et les pertes de temps.
Simplifier la gestion de l'entreprise
Un logiciel de gestion d'entreprise qui permet de mieux coordonner les actions de l'entreprise, quelle que soit sa taille et son secteur d'activité : gestion des stocks, système comptable, RH, ? Il est en effet capable de gérer l'ensemble des processus de vente, d'achat, de stock, de logistique, de production et de comptabilité.
De ce fait, la transmission des informations est plus efficace entre les services, d'autant plus qu'elles sont mises à jour en temps réel. Vous disposerez ainsi d'une vision transversale qui facilitera votre prise de décision.
Conseils pour améliorer vos ratios comptables de production (RPC)
Maîtrisez les coûts fixes et variables de votre entreprise pour augmenter votre trésorerie et vos bénéfices.
Établissez un plan et assurez un suivi rigoureux des dépenses
Vous devez faire le point sur la situation actuelle de votre entreprise et sur les objectifs que vous souhaitez atteindre. Une bonne feuille de route est essentielle pour anticiper les dépenses et les imprévus de l'année. Pour planifier l'avenir, vous devez d'abord comprendre vos coûts historiques - et donc compiler ces données de manière efficace et efficiente.
Comparez-vous au reste du secteur
Commencez par des critères significatifs pour votre entreprise et comparables à ceux utilisés par vos concurrents. Si vous constatez que vous dépensez plus dans certaines catégories, vous devez en examiner les causes et prendre les mesures appropriées pour rapprocher ces coûts de la moyenne du secteur.
Gérer les coûts variables
Établissez l'historique des dépenses variables de votre entreprise et calculez ce qu'elles représentent en termes de pourcentage des ventes. Les pourcentages historiques donnent une bonne indication des coûts potentiels futurs et servent de référence pour s'assurer que ces coûts restent proportionnels aux ventes.
Limiter les coûts fixes
Les coûts fixes de l'entreprise peuvent faire l'objet d'une certaine tolérance, car ils sont généralement récurrents et représentent souvent des relations de longue date avec les fournisseurs. Toutefois, il convient d'examiner périodiquement le marché pour voir s'il est possible d'obtenir un meilleur prix ailleurs.
Investir dans la technologie
Explorez les nouvelles technologies qui pourraient aider votre entreprise à améliorer son efficacité et sa productivité et à réduire ses coûts. De nombreuses entreprises, par exemple, utilisent des systèmes d'informatique en nuage plutôt que des équipements internes, qui sont souvent plus coûteux à l'achat et à l'entretien.
En conclusion, ce que l'on appelle l' analyse comptable du débit aide l'entreprise à prendre des décisions en fonction de l'impact sur les indicateurs de la théorie des contraintes ( ). Ainsi, toute augmentation de l'EO et/ou de l'investissement devrait entraîner une augmentation proportionnelle du débit. Inversement, toute diminution de l'ENP et/ou de l'investissement ne devrait pas entraîner de diminution du débit.
Article traduit de l'anglais