DSI de transition : l'arme absolue pour transformer sa DSI ou son Système d’Information

Le DSI de transition est une solution efficace pour débloquer des situations critiques. C'est par exemple le cas lorsque la DSI (Direction des Systèmes d’Information) n’est plus en contact avec les métiers ou que le poste de Directeur des Systèmes d’Information est vacant. Alors pourquoi, comment et avec qui mettre en place un management de transition pour sa DSI ? Ce dossier dédié à la DSI de transition a vocation à faire la lumière sur toutes ces questions et vous propose également un comparatif pour choisir la meilleure formule.

Qu’est-ce qu’un DSI de transition ?

Un DSI de transition est un cadre très expérimenté sollicité pour résoudre une problématique opérationnelle émergeant dans une direction informatique. Ce profil expert a la particularité d’avoir déjà résolu une problématique similaire dans une ou plusieurs autres missions. Cette situation bloque généralement l’entreprise dans son évolution et peut, dans les cas les plus extrêmes, mettre en péril son activité.
Le DSI de transition est généralement missionné par un cabinet de conseil (il en existe 3 types différents) pour une période limitée par le plan d’action défini en début de mission. À la suite de cette mission, celui-ci prendra en charge une nouvelle mission dans une autre direction informatique. Cependant, il peut arriver qu’un manager de transition reste au-delà de sa mission bien que le cas soit relativement rare et concerne généralement uniquement les profils de type intérim.

Pourquoi transformer une DSI ?

Le rôle des DSI a subi une véritable révolution en l’espace de 10 ans, passant d’une mission de gestion de l’informatique à une fonction de création de valeur pour les métiers dont les besoins évoluent rapidement. Cette évolution du rôle de la DSI face aux attentes des métiers engendre des points de friction que le DSI de transition est à même de résoudre.

12 situations où un DSI de transition est la solution

Un DSI de transition est généralement sollicité par la Direction générale quand celle-ci fait un des constats suivants :

1. Quand la Direction générale perd confiance en son DSI.
2. Quand le Directeur des Systèmes d’Information a été licencié ou a démissionné.
3. Quand la DSI et les directions métier n’arrivent plus à se parler.
4. Quand la Direction et les métiers souhaitent une DSI agile, mais que celle-ci dit que ce n’est pas possible.
5. Quand la Direction des Systèmes d’Information est lente et livre les projets en retard.
6. Quand la DSI reste trop centrée sur elle-même et n’a pas conscience du besoin d’avoir des clients internes satisfaits.
7. En cas d’audit, due diligence et intégration d’acquisitions.
8. En cas de scission du Système d’Information pour en faire le carve out.
9. En cas de création ou centralisation de la DSI.
10. Quand les informaticiens apportent des réponses techniques au lieu de réponses métier.
11. Quand la DSI n’est pas force de proposition quand les métiers se digitalisent.
12. Quand la DSI génère une crise dans l’entreprise (pannes informatiques, blocage d’ERP, informations non fiables dans les logiciels…).

Ces 12 exemples montrent que toute entreprise peut vivre une situation critique à un moment de son histoire. Une aide extérieure, experte, entrainée et immédiatement opérationnelle, est alors la solution la plus rapide et la plus sûre pour redresser la situation.
Une analogie dans un contexte médical serait de faire appel un médecin expérimenté pour soigner un malade plutôt que le laisser se soigner lui-même.

La situation était très tendue, car nous changions d’outil de souscription et de gestion des contrats d’assurance et nous étions dans une situation où les équipes métier et les équipes informatiques n’arrivaient plus à se parler. Ce qui mettait en danger la réussite du projet et l’avenir de la mutuelle.
Laurent Jacques, Directeur général délégué de SMACL Assurance (témoignage Valtus Transition)

Pourquoi les DSI rencontrent elles ces difficultés ?

Si les DSI bloquent à un moment donné, ce n’est pas par incompétence — c’est important de le rappeler. C’est généralement parce que leur « service » n’est plus aligné avec le « besoin » et que cette désynchronisation n’est plus tenable. En voici quelques origines :

• La DSI se retrouve dans un état d’urgence. Elle est dépassée et les métiers sont frustrés.
• Les DSI sont constituées d’informaticiens qui maîtrisent des boîtes à outils et non les usages qui en sont faits.
• Les technologies évoluent extrêmement rapidement (SaaS, Cloud Computing, Big Data, mobilité), mais pas les DSI qui restent sur les outils qu’ils maîtrisent.
• Traditionnellement, le Legacy (logiciels historiques de l’entreprise) plombe la disponibilité des directions informatique, car il faut analyser longuement les impacts de chaque nouvelle demande de modification.
• Les infrastructures IT consomment en moyenne 41% du temps du DSI (étude Emerson sur 500 DSI dans le monde). Les infrastructures n’étant en général pas coeur de métier, il faut les externaliser pour libérer du temps du DSI pour qu’il soit disponible pour les métiers.
• La DSI est très préoccupée et occupée (à juste titre) par la disponibilité et la fiabilité du système d’information alors que cela ne génère pas de valeur perçue par les métiers.
• Il n’existe pas d’école pour devenir DSI : ils se sont formés « sur le tas ». Or les DSI proviennent souvent des infrastructures IT ou des projets (ERP, CRM…) et ont du mal à évoluer vers une démarche de création de valeur pour les métiers.
• Les fusions acquisitions peuvent être cataclysmiques pour une DSI.
• En informatique on apprend le plus en changeant d’entreprise. Ceci explique pourquoi des équipes ayant une forte ancienneté peuvent tourner en rond sur leurs habitudes et se déconnectent des meilleures pratiques et technologies du moment.

Ces difficultés auxquelles font face les entreprises ne sont pas cycliques, mais régulières selon Pierre Fauquenot, DSI de transition et CEO d’Infortive, cabinet de DSI de transition. Selon lui, plus de 50% des entreprises sont concernées par ces problèmes.

Le profil type des entreprises faisant appel à un DSI de transition

Le DSI de transition peut intervenir à plein temps ou en temps partagé dans des PME, des ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) ou des grandes entreprises. Les startups et TPE n’ont généralement pas de direction informatique donc ne sont pas concernées.

Quel est le rôle d’un DSI de transition ?

Le DSI de transition externalisé intervient dans un contexte de gestion de crise temporaire ou de transformation pour engager un redressement rapide et pérenne de la situation ou piloter la transformation. Il a déjà mené une mission similaire auparavant, donc il sait ce qu’il faut faire, car il en a l’expérience.
Les 10 missions du DSI de transition sont donc :

1. Identifier les besoins et les attentes ;
2. Analyser les jeux politiques internes pour faire sortir les vrais enjeux du conflit ;
3. Concevoir un plan de transformation qui souvent introduira une nouvelle organisation de la DSI ;
4. Déployer la nouvelle organisation et les préconisations ;
5. Proposer des conseils en Ressources Humaines et en Recrutement ;
6. Travailler sur la transformation et l’accompagnement des Hommes ;
7. Apaiser les équipes pour redémarrer sur de nouvelles perspectives ;
8. Améliorer la cohésion et l’implication des équipes, coordonner les équipes ;
9. Communiquer pour restaurer la confiance de l’entreprise envers sa DSI ;
10. Il peut également recruter et mettre en place son successeur.

Dans les faits, les compétences des managers de transition sont indissociables de leurs qualités interpersonnelles (savoir-être, intelligence sociale, etc.). Nous avons écouté plusieurs entreprises parler de leur expérience en temps que clientes de ces services. Parmi les nombreuses qualités appréciées, il en ressort le sens de l’écoute des besoins et la capacité à rassurer. Les compétences techniques sont également un point primordial, comme les compétences managériales (savoir mener les Hommes, nommer les responsables, motiver, montrer l’exemple, faire monter en compétences les équipes).

Le DSI intérimaire est également perçu comme sachant stimuler l’intelligence collective tout en sachant se faire accepter de tous. Son expérience opérationnelle et managériale lui donne la capacité de mettre en œuvre les bonnes pratiques qu’il connaît.

Comment trouver un DSI de transition ?

Pour trouver le bon profil et la personne pour s’adapter à la culture de l’entreprise, mais aussi à la situation (transformation digitale douloureuse, par exemple), les entreprises ont trois options possibles et de nombreuses questions à valider avec le cabinet.

3 types de prestataires pour vous accompagner

• Le cabinet de management de transition
  • Avantage : Il identifie un candidat avec les bonnes compétences et la bonne personnalité.
  • Inconvénient : La mission du cabinet s’arrête à la mise en relation avec le candidat. Au-delà de son discours commercial, il n’y a pas de véritable suivi de la mission par le cabinet sauf quelques exceptions.
• Le cabinet de conseil
  • Avantage : Il fait un diagnostic de la situation et fait des préconisations.
  • Inconvénient : La mission s’arrête au conseil et ne va pas jusqu’à la résolution du problème.
• Le cabinet de DSI de transition
  • Avantage : Ils font le diagnostic, proposent le bon profil, font les préconisations et résolvent le problème de manière opérationnelle.
  • Inconvénient : Peu de cabinets de DSI de transition.

Les questions à se poser pour choisir la bonne société de conseil

Voici une liste de questions permettant de valider votre besoin en interne, réaliser un cahier des charges précis et sélectionner l’offre la plus appropriée pour recruter le DSI de transition idéal.

1. Avez-vous besoin d’un Consultant ou un DSI de transition ?

Derrière le terme « DSI de transition » se cachent les 3 grandes familles de profils et de missions ci-dessous. Se tromper de profil peut entraîner l’échec de la mission.

• Profil Intérim : il s’agit d’une tenue de poste ou d’un « management relais » en attendant un nouveau recrutement. Ce cadre dirigeant va sécuriser la situation et gérer les affaires courantes. Il n’y a donc pas de transformation réelle. L’intérim représente 60 % des missions. On est proche d’une situation de recrutement classique.
• Profil Transformation : la transformation consiste à passer la DSI ou le système d’information de A à B. C’est un profil de bâtisseur qui a déjà mené des missions similaires.
• Profil Retournement : le retournement fait référence à la gestion de crise avec l’aspect social et la complexité que cela représente. Très peu de personnes sont entraînées à faire ce travail en France. C’est un profil de bâtisseur à forte résilience qui a déjà vécu des situations similaires.

2. Quelles sont les différences entre les organisations qui fournissent ces intervenants ?

La liste des questions ci-dessous vous permet de mettre en concurrence les offres qui vous sont proposées :

• Quelle valeur ajoutée est apportée par le cabinet ? Par exemple, les cabinets de Management de Transition n’ont en général pas de valeur ajoutée au cours des missions.
• Le cabinet est-il une force d’innovation ?
• Y a-t-il dans les faits une réelle Direction de mission à valeur ajoutée durant la gestion de projet ?
• Le cabinet fait-il de la formation continue auprès de ses intervenants ?
• Le cabinet n’est-il qu’une structure de mise en relation ?
• Y a-t-il une équipe dédiée de DSI de transition qui se connaissent, ont confiance entre eux et ont l’habitude d’intervenir ensemble pour résoudre plus efficacement les problèmes ?
• La structure prend-elle position sur les bonnes pratiques qui vous permettent de comprendre sa vision et son expérience du métier ?
• Le cabinet propose-t-il des interventions en équipe ?
• Le cabinet propose-t-il des interventions en temps partagé ?
• Font-ils des diagnostics centrés sur la création de valeur ?
• Font-ils des diagnostics techniques ?
• Font-ils des audits flash ?

3. Le cabinet a-t-il des offres complémentaires à valeur ajoutée liées au métier de la DSI ?

Il s’agit de comprendre si le cabinet de conseil en management vous permet de bénéficier de quelque chose en plus de la mission de base (montée en compétences, épanouissement et engagement des collaborateurs, création d’un accès à un réseau de partenaires, etc.)

• Les cabinets de management de transition ne se positionnent pas sur ce sujet
• Les cabinets de conseil apportent de la valeur ajoutée de haut niveau (stratégie et tactique)
• Les réseaux de DSI de transition apportent de la valeur ajoutée à tous les niveaux (stratégique, tactique et opérationnel)

Pourquoi la DSI de transition se développe-t-elle tant ?

Nous avons vu précédemment que la DSI de transition (Interim Management en anglais) remplit quatre grandes fonctions : stabiliser une situation, piloter les évolutions informatiques, déployer une nouvelle organisation performante et accompagner les collaborateurs.
Au-delà des contraintes RH et culturelles qui encouragent les missions de transition, la DSI de transition est un levier très performant et peu risqué pour redresser une situation, car le DSI de transition a déjà mené des opérations similaires. Elle permet de relancer l’entreprise dans la bonne voie rapidement comme les très nombreux témoignages en font acte.
Cependant, les trois types d’offres qui se cachent derrière ce concept ne se valent pas. Il est donc important d’exprimer ses besoins clairement, de challenger les cabinets et d’identifier sa vraie valeur ajoutée. S’il n’y a pas de valeur ajoutée évidente (suivi, conseils, résolution du problème), alors il existe certainement des offres plus performantes pour piloter et sécuriser vos grands projets informatiques et la transformation de votre DSI.