Le modèle de travail hybride n'est pas une politique, c'est une pratique.

En ce moment, tous les employeurs se demandent comment organiser le travail à l’avenir. Allons-nous demander aux employé·es de revenir au bureau, comme l’ont fait les banques de Wall Street JP Morgan et Goldman Sachs ? Travaillerons-nous entièrement à distance, comme le font les pionniers GitLab et Doist ? Ou allons-nous adopter un modèle de travail hybride ? À l’instar de Google, Facebook, Microsoft et PwC, de nombreuses entreprises ont annoncé un tel modèle de travail hybride, car il combine le meilleur des deux mondes.

Décomposer le modèle de travail hybride

Les modèles de travail hybrides se présentent sous de nombreuses formes différentes. Ce terme désigne toute répartition obligatoire entre présence au bureau et travail à distance. Par exemple, une répartition de 40 % de présence au bureau et de 60 % de télétravail, ou un jour de bureau obligatoire par semaine.

Toutefois, nous étendons largement la définition. Nous considérons que tout modèle qui n’est pas explicitement basé sur la présence au bureau ou sur le télétravail est un modèle de travail hybride. Autrement dit, une politique de travail entièrement flexible - « vous pouvez travailler de n’importe où » - devrait également être qualifiée de modèle de travail hybride. Cela même si elle conduit les employé·es à travailler à domicile (ou au bureau) 100 % du temps.

Cette considération peut sembler étrange, mais elle ne l’est pas. Il est important de faire la distinction entre les politiques et les pratiques. Le fait qu’une entreprise décide d’une certaine politique n’exclut pas les écarts dans la pratique. Une politique de télétravail n’interdit généralement pas la présence au bureau, de sorte que certain.es employé·es peuvent continuer à travailler au bureau tous les jours. Parfois, l’inverse est également vrai. Bien qu’il soit peu probable que les employé·es soient autorisé·es à travailler de chez eux tous les jours dans le cadre d’une politique « office-first » (priorité au bureau), celle-ci laisse généralement au moins une certaine flexibilité pour travailler à distance.

Les risques du travail hybride en tant que politique

Nous ne recommandons pas la décision stratégique d’adopter le travail hybride en tant que politique employeur. Tout d’abord, « elle s’accompagne d’un déséquilibre intrinsèque », comme le dit notamment Darren Murph, responsable du travail à distance chez GitLab et leader d’opinion sur le travail à distance. Les employé·es qui travaillent à domicile peuvent rapidement devenir des citoyens de seconde zone sur leur lieu de travail. Ils n’assistent pas aux discussions informelles autour d’un café au bureau et leur participation virtuelle aux réunions n’égale tout simplement pas celle des participants physiques. Ces télétravailleurs manquent alors de visibilité, ce qui est un facteur crucial de valorisation, de récompense et de promotion.

Deuxièmement, avec la décision stratégique de passer à l’hybride, il est plus difficile d’exploiter les opportunités qu’offre une politique « office-first » (priorité au bureau) ou « remote-first » (priorité au télétravail). La politique « remote-first » permet aux employeurs de réduire (et d’ajuster) considérablement leurs locaux.

Dans le même temps, elle implique aussi d’axer l’ensemble des avantages sociaux de l’entreprise sur le télétravail. Ces avantages vont des allocations pour les boissons et les fournitures du bureau à domicile, à la mise à disposition complète de postes de télétravail. Dans le cadre d’une politique « office-first », la logique est totalement inverse. Les employé·es peuvent s’attendre à un espace de travail suffisamment fonctionnel et à des avantages incluant potentiellement diverses options pour leur trajet quotidien.

Une politique de travail hybride pourrait donner de la confusion aux employé·es et favoriser l’effet pervers du biais de proximité qui ferait croire qu’un·e employé·e proche physiquement de son ou sa manager aurait de meilleures cartes au travail.

Les politiques flexibles créent des opportunités

Le choix d’une approche « office-first » ou « remote-first » résout les deux problèmes d’un modèle de travail hybride. D’une part, elle met les employé·es sur un pied d’égalité. D’autre part, elle permet aux employeurs de saisir les opportunités de l’un ou l’autre modèle. Et dans la pratique, la plupart des employé·es adoptent spontanément le travail hybride. Pas parce que c’est la politique de l’entreprise, mais par choix personnel. Après tout, la majorité d’entre eux considèrent également le modèle de travail hybride comme le meilleur des deux mondes. Le résultat final est même le meilleur de trois mondes : il combine clarté, exploitation des opportunités au bureau et flexibilité que souhaitent les employé·es.

Chez WorkMotion, nous nous consacrons au travail du futur. Par conséquent, nous avons clairement une préférence pour une politique de télétravail. Cependant, nous n’avons aucune animosité envers les employeurs qui ne croient pas en ce modèle. Certaines entreprises ne sont pas encore prêtes pour cela. En réalité, une politique « office-first » est également justifiable. Notez seulement que, lorsque vous réfléchissez à la manière d’organiser le travail dans votre entreprise à l’avenir, ce sont les deux seules options dont vous disposez. Un modèle de travail hybride n’est pas une option : c’est une simple conséquence dans la pratique.